丁举昌故事里的另一个人，就是被他戏称为老特的杰克·特劳特，全球最顶尖的战略营销家，“定位”理论的创始人。

　　2005年，渣打银行聘请了一位大陆出身的经理，担负的重任是从零开始去开辟长江以北的战场，压力山大。

　　长江以北的第一个支行开在北京燕莎中心，声势浩大的开业典礼后，拓展客户遭遇到的最大难题是：渣打是谁？

　　彼时的北京潜在客户，对超过百年历史的渣打银行完全不了解，甚至还有让人哭笑不得的误解：“的渣，打人的打，你们银行一看就不是正经银行。”

　　这位经理于是向总部申请了一批香港渣打银行发行的20元港币钞票调到北京，前后台人员每人发了一张。再有客户问起，直接拿起港币告诉他们：

　　用小小一张港币，不仅打消了客户对品牌的疑虑，还无形中把渣打和汇丰银行关联起来，要知道当时汇丰比渣打体量大，而且在北京已有一定的品牌影响力。

　　当时的金融界，国有商业银行与股份制商业银行里，很少有人愿意离开，即使愿意离开，也更想进入已有市场影响力的汇丰、花旗等外资银行，渣打初来乍到，一时也无法提供更有竞争力的薪酬，用什么去招揽人才，让他们愿意离开安稳的国内银行或其他外资银行，跳入渣打呢？

　　好的特性应该聚焦：渣打银行吸引人才的地方还有很多，鼓励多样化、包容性强等等，但此时只谈升职，避免丧失焦点。

　　好的特性应该有拉动力：升职加薪是职场人两个最大的诉求，能快速升职，自然对职场人有强大的吸引力。

　　通过这三个字，为潜在雇员们描绘了这样一幅美好的场景：国内银行和已有根基的外资银行体系完整、人员完备，一个萝卜一个坑，想要占坑着实不易，而甫成立的渣打银行处处空位，只等你这个萝卜来占坑。

　　很快，带领的团队就由3个人扩展到700多人，一手开辟了渣打银行在大陆的半壁江山，Peter Gu在业界也声名远扬、功绩显赫。后来，他又跳到亏损严重的淡马锡中国子公司，带领团队迅速扭亏为盈，再次证明了定位化腐朽为神奇的力量。

　　不过此时，隐隐顶到外企那层透明天花板的顾均辉，已经无法满足于在企业内部实践定位理论，他想给自己和自己笃信的定位战略理论，找一个更广阔的舞台。

　　定位理论1998年被引入中国，但到2000年左右，才有一部分人初步建立起定位的概念。

　　丁举昌坦言，自己虽然很早接触、学习定位，但在二十多年的职业经理人生涯中有很多举措与定位理论仅是一种介乎有意与无意之间的暗合，最多只能算是“业余玩家”。

　　但过程中，他对定位理论的理解越来越深刻，运用也越来越纯熟，定位帮助他解决了一个又一个的难题，他逐渐成长为一个“职业选手”。

　　离开职场的丁举昌得到了更大的施展空间，开始为形形的企业操盘定位落地，几年间就成为了业内有名的定位落地专家。

　　他的单次定位培训课程固定售价58000元无折扣，每年全国授课十余场，每场培训报名学员近百人，场场爆满，座无虚席。

　　杭州有家小吃铺叫新丰小吃，1958年成立，几代人耕耘近六十年，鼎盛期时有十几家门店，随着竞争环境的变化门店数量逐渐减少，到2014年接手时只剩9家，其中还有2家正要关闭。

　　当时的新丰小吃环境破败、暮气沉沉，消费者大多是带着孙子辈的老年人，唯一的消费理由是价格低廉。

　　发现新丰小吃的几代经营者一直据守小吃这个领域，只做小笼包、馄饨、牛肉粉等几样常见小吃。

　　与之相比，同样以小吃起家，但历史更悠久、价格更高、生意更好的知味观，经营范围已经拓展到正餐、外卖、礼盒和卤味等。

　　新丰小吃做包子的方法在当时看来也颇为保守与过时，经营者不接受酵母这种新鲜事物，坚持用传统方法自然发酵面团。

　　于是，给广大杭州市民讲了这样一个故事：新丰小吃四代人近六十年，我们只做小吃，杭州老底子味道。想尝尝六十年来不变的杭州老味道吗？来新丰小吃吧。

　　当时的宣传推广费用有限，用门店陈设、传单物料、官网等所有公关渠道来强调这个差异化的特性：新丰小吃，我们只做小吃，杭州老底子味道。

　　7家门店很快发展到48家，只因为给了消费者一个消费自己、而不是对手的理由。

　　这是一家主要生产工业品的高科技企业，在请做定位落地咨询时，它的产品线繁多，发展战略倾向于全面铺开，什么赚钱做什么。

　　经过对量子高科所涉领域的深入调研，根据外部市场的需求提炼量子高科的差异化所在，帮助它果断砍掉除益生元类低聚糖以外的所有产品线，专注在这一类产品的研发与生产、销售上。

　　通过聚焦，量子高科加强了对研发力量的投入，最终取得了重大突破，目前它在低聚果糖与肠道菌群关系的研究方面已处于全球领先地位，并据此开发了一系列产品占领市场。这是量子高科取得重大成果的战略核心，即以技术领先称霸全球。

　　定位反过来帮助企业实现了核心技术的进步与升级，它就是一种战略，不折不扣。

　　外围无数圈圈点点，是寻找到差异化后，采取的与之配称的种种运营手段。它们共同构成环环相扣、无可复制的配称系统。

　　上面提到的渣打发行的20元港币、新丰小吃的门面布置与官网设计、量子高科的研发投入，都是配称手段，以及你能想到的公关、广告、渠道、名片、话术、产品设计，等等等等。

　　定位战略理论并不存在什么行业局限。但限于定位战略的特殊性，定位人几乎是“做好一个企业，就得罪一个行业”，这导致他们经手的具体品类，几乎不可能再发展第二个客户。

　　“总不能今天给统一做定位，明天给康师傅做定位吧”，“定位咨询从业者的职业道德水准都很高，也是不得不高啊。”

　　所以客户总是来源于新的品类市场，而这时常常面临这样一个境况：客户对定位理论听懂了，对过往案例也表示钦佩，但说最多的一句话是“我们这个行业，不一样……”

　　子路和一个绿衣人就一年到底有三季还是四季争执打赌，子路说一年有春夏秋冬四季，而绿衣人说一年明明只有春夏秋三季，二人找到孔子做裁决。孔子说，一年只有春夏秋三季，于是子路给绿衣人磕头认输，绿衣人满意而去。子路问孔子，一年明明有四季，你为什么说是三季？孔子说，你没看出来吗？那个绿衣人就是蚂蚱啊，他一年只活春夏秋三季，没到冬天就死了，你如何能让他知道还有一个冬天的存在呢？

　　定位课程，其实就是想让广大经营者知道，企业只有经历过至少一个以上的完整经济周期，才能真正理解定位的价值所在。

　　而一个完整的经济周期需要经历繁荣、衰退、萧条和复苏，而越过经济周期的冬天活下来，是最重要的一道关卡。

　　“巴菲特说过，不是我很伟大，是我经历了两个完整的经济周期，所以懂得活下来比站起来更重要。”

　　知难行易，想让那些活在自己商业逻辑中的经营者们真正理解定位，是一件很难的事情。

　　“一百个人里也找不出一个居安思危的，绝大多数人都只是居危思安，所以真正能教育他们的，只有市场。”

　　每个新业务点萌发后，都有无数模仿者一拥而上，然后风投介入，各家开始烧钱抢占市场，等资金雄厚的那一位或几位熬死竞争者、取得垄断地位后，再来提价或谋求其他盈利方式。

　　从百团大战到网络外卖，从网约车到现在的共享单车，无一例外都陷入这种低价竞争、烧钱无数的惨烈厮杀中，最终惨胜的，多数只因为钱够多。

　　“有的风投甚至把排名前五家的全投一遍，最后总得有一家能活下来吧？他们觉得这是在抢占赛道，其实不过是在赌博。”

　　“如果现在小红车或小黄车找到您，让您帮忙做定位落地，您会选取什么作为用户心智中的差异点？”我们企图将军。

　　“因为定位理论的精髓从来都不是怎么生存下去，而是如何干掉对手。”返回搜狐，查看更多